最佳实践的发展：调整适应。诺基亚运用的是一种战略规划流程，它遵循了制定战略的最佳实践的许多元素。公司每6个月挑选出多达400位员工并将他们分成各个小组，然后要求这些小组讨论高级经理人认为对公司前途最重要的5至15个议题。在随后的两个月内，小组成员将对公司内外各行专家进行采访，然后聚在一起花两天时间将他们的调查的最终结果整合起来，并看一看有无另外的需要的信息。在第二轮研究结束的时侯，各小组将为高层管理团队准备出一份报告，并进行演示。这些报告内容将被整合到诺基亚所称的“战略路线图”当中，然后再传达给各位骨干员工。
最佳实践的核心：跨界分享。BP也有自己一套经典的最佳实践，例如该公司实施的领导力发展流程。过去二十多年来，BP的高层管理团队一直有系统地发掘着极富潜力的员工，然后将他们纳入“个人发展计划”（IDP）中。参加该计划的人能够得到令人兴奋的工作并有机会发展多种技能和结交各行人士。
然而，尽管这种领导培养流程对BP是很重要的，但是它和目前存在于其他大型跨国公司中的那些领导力发展计划非常类似。负责领导培养流程的经理人会经常与其他跨国公司的同仁见面，参加有关提高领导管理上的水准的会议并阅读这方面的书籍。BP所实施的领导培养流程正像所设计的那样，不断输送出一批又一批年富力强的精英人士。
RBS的项目管理流程、诺基亚的战略规划流程以及BP的领导培养流程都只是各公司所开发的各种最佳实践流程的几个简单实例而已。这些最佳实践流程是由各种工具和技巧构建而成的，而工具和技巧在任何公司都是非常宝贵的财富，对提高竞争力也是至关重要的。然而，这些流程并不是独一无二的。其他企业能信手拈来，复制利用。也就是说，它们不是独特流程。
最佳实践流程和独特流程是沿着两条完全不同的路线发展而来的。RBS的项目管理、诺基亚的战略路线图以及BP的领导培养计划都是通过在企业内部和外部寻找最佳实践而发展起来的。与此相反，RBS的早间会议、诺基亚的模块式结构和BP的伙伴互助计划这些独特流程则有不一样的渊源。每一种独特流程均与该公司的历史和公司及其掌舵经理人的价值观有着根深蒂固的联系。最佳实践的核心是知识分享，而独特流程的核心是各个公司的价值体系。
独特流程与最佳实践不是一码事，它具有使公司在竞争力方面脱颖而出的潜力。而要驾驭这种潜力，经理人就一定要了解独特流程是怎么样产生和发展的，以及其核心价值是什么。实际上，他们要从一个全新的角度去看待独特流程。
独特流程的起源：公司历史。每当BP、诺基亚和RBS的经理人谈论和规划其独特流程是怎么样发展的时候，所涉及的内容均与各家公司的传统以及自身的信仰和价值观紧密关联。
