曹崇珍是一名地地道道的管二代，从管道学院毕业，先后在管道技术公司、管道四公司、检验测试公司、维抢修分公司等工程、技术服务单位工作多年。多年的实践与磨砺，让曹崇珍成长为一名技术全面、责任心强、管理出色的复合型人才。曹崇珍曾荣获国家技术发明奖二等奖、国家安监局安全生产科技成果二等奖等，他给记者讲述了被他精心镶嵌在相框里的一些证书的故事。
经过努力，他们使傲慢的外国公司对中国人刮目相看，业主自此对管道局管道技术公司由质疑变成了“刮目相看”，变成了信任。
2001年，曹崇珍带领队伍初跨国门，来到苏丹。那时，管道人的施工条件和技术水平尚有限，国际石油公司对管道局的技术水平持怀疑态度，想要拿到一个项目很艰难。而且，管道局还要与马来西亚、加拿大、苏丹等国同行竞争，质疑之声比比皆是，外国人根本不相信中国人能进行带压开孔作业。但曹崇珍却信心满满，因为他的队伍在国内有骄人业绩，而且在苏丹，他们也成功地为苏丹业主方做过两次带压抢险作业。
一次是快速为德国公司穿越的尼罗河工程“善后”，一次是紧急修复被武装破坏的管道。当时，因为苏丹部分管线在武装爆炸中不同程度受损，经过现场勘察，发现被炸的管线公里管线落差非常大，最大落差达900米，现场施工困难。为避免管线再次被炸，业主需要购买三个紧急截断阀，而采办周期短，清关难度大，这都成为业主的心病。此时，曹崇珍带领队伍接下了这个外国人不敢接的活儿，克服困难，进行带压封堵抢险。他们不停输安装了3个截断阀门，为业主控制住了损失。之后，他们又辗转各国帮助业主方购买了一套封堵设备，帮助业主解决了难题。这一炮就打响了中国管道技术品牌，使傲慢的外国公司对中国人刮目相看，业主自此对管道局管道技术公司由质疑变成了“刮目相看”，变成了信任。
短短十几天，十几个白白净净的管道小伙子都晒得黑黢黢的。工程结束后，他们获得了业主颁发的第一张珍贵的白色证书——完工证书嘉许信。这是曹崇珍最为骄傲的一张证书。之后，业主还在当地有名的希尔顿酒店开了一个大party，专门犒劳中国管道小伙子们。
几经波折，凭借实力和信誉，他们终于拿到了苏丹1/2/4区管道投产运行保驾工程。
项目开始时，曾有人提醒曹崇珍，在叙利亚干活的中国公司谁都没有把质保金拿回去过，但曹崇珍不相信。
当时管道技术公司在英国的PPSA协会上注册，登广告，展示管道局的技术公司有开孔封堵内检测这个能力，这个协会的网站是全世界同行业都认可的，业内都会在此浏览了解行业动态。
一个黎巴嫩人通过浏览网页，得知中国公司能干智能检测，能干开口封堵。当他到叙利亚做生意时，了解到叙利亚国家石油公司要做跨境管道改造和检测，马上推荐了中国管道技术公司。
业主方看到中国的公司有这项业务，便主动联系了曹崇珍。这一个项目是纯粹意义的国际市场。曹崇珍很看重，2002年他就带队到现场调研，开始考察市场，投标报价。2003年，正遇国内非典爆发，曹崇珍和他的团队难以出国，他们就在国内与外方联络沟通，技术澄清。2004年，终于中标，曹崇珍用实力把欧美国际公司、俄罗斯及当地阿拉伯石油公司都比下去了。
中标后，曹崇珍带着项目团队20人，开始了900多公里多种口径的管道技术检验测试服务项目。
管线穿越幼发拉底河，从土耳其、叙利亚和伊拉克3国交界处开始，一直往西南方向走，最后到地中海之滨塔尔图斯港。曹崇珍带领项目团队在叙利亚，一切从零开始做起。项目开始时，曾有人提醒曹崇珍，在叙利亚干活的中国公司谁都没有把质保金拿回去过，但曹崇珍不相信。
他带领项目团队，开始清管、内检测等工作，项目涉及土建、安装、特种作业等内容。管线条支线、并行线，并行线长期在外，长的有十几公里，短的几公里，没有收发球筒装置，只有主管线有收发装置。清管完成之后，项目团队还要做内检测，做完内检测，还得把收发球装置给撤走，恢复原状。项目顺利完成后，曹崇珍和他的项目团队用诚信打消了叙利亚人的怀疑，不但获得业主的表扬信——一张珍贵的黄色证书，称赞中国人干得非常好，还顺利拿回了工程款和质保金，一分钱没被扣。
一张张红色证书，是对曹崇珍作为一名企业负责人对初心的坚守、对企业的承诺最大的肯定。
去年5月，极富创业精神的曹崇珍调任管道局维抢修分公司经理。由于石业投资减少、非公有制企业低价竞争，经营成本居高不下、创收能力持续降低等原因，这家有着“国内第一、世界先进”品牌影响力的管道维抢修专业化公司发展受到了极大制约。
他先是组织实施“机关瘦身”，实施岗位竞聘制度，建立了人力交流中心，快速培训待岗人员，在扩充一线队伍的同时，还提升了职工的工作积极性。
紧接着建立了产品中心和实物资产管理中心来服务公司制作，盘活现有库存，实现了科研成果向产品的转化，降低了固定采购成本，完成了开源与节流的同频共振。
带好头，与公司领导班子共同成立降本增效领导小组，全方位实施低成本战略，从基建维修、物资采购、劳务用工、设备车辆租赁等方面重点加强管控，仅2018年下半年就节约直接成本1200余万元。
一是开通专业技能专家、专业方面技术专家、项目经理“三大人才通道”，选贤用能。
三是改变以往“不计成本”的粗放做法，项目自身也要“先算后干”，实施内部定额，实行节余奖励，保证效益、效率最大化。
四是引导薪酬改革坚持效益导向和市场化方向，突出总额分配与效率、效益的同向联动，充分的发挥绩效薪酬分配的激励导向作用。
